人力資源管控思路 [人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程設(shè)計(jì)]
時(shí)間：2018-12-31 21:03:09 來源：星星閱讀網(wǎng) 本文已影響 人 
楊清等一批學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理是人事管理與人力資源管理發(fā)展演變至今的最高階段,戰(zhàn)略性人力資源管理“把人力資源管理與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,是20世紀(jì)90年代后企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展?！笨梢栽O(shè)想,如果組織中的每一項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)都能夠在該組織的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下順利進(jìn)行,則人力資源管理工作必然成果顯著、效果極佳。
員工流動(dòng)率過高或過低，對(duì)組織的發(fā)展都具有不利的影響：員工流動(dòng)率過低，組織將缺乏活力與創(chuàng)新；員工流動(dòng)率過高，則意味著人才的流失并會(huì)導(dǎo)致員工忠誠度和士氣的降低。影響員工流動(dòng)率的因素復(fù)雜繁多，對(duì)于不同類型的組織、組織的不同發(fā)展階段和不同的生存發(fā)展環(huán)境，合理的員工流動(dòng)率都是有差別的。用人力資源戰(zhàn)略來指導(dǎo)、確定并管控合理的員工流動(dòng)率，應(yīng)當(dāng)是一種很好的思路和方法，對(duì)組織的持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展具有重要意義。
一、人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵
“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰(zhàn)略以來,人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展?！盬right和McMahan (1992) 把人力資源戰(zhàn)略定義為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而對(duì)人力資源進(jìn)行配置和管理的方式。余凱成等人認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是組織為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認(rèn)可：人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，是一種職能戰(zhàn)略，這種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與組織的總體戰(zhàn)略相匹配。
二、人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程
由于員工流動(dòng)率過高或過低都對(duì)組織的發(fā)展不利，并且在組織的不同發(fā)展階段、不同的內(nèi)外環(huán)境和不同的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，組織所管控的合理員工流動(dòng)率都應(yīng)當(dāng)是有差別的，因而合適的員工流動(dòng)率不應(yīng)憑經(jīng)驗(yàn)或者模仿其他組織來確定，而應(yīng)該根據(jù)組織的人力資源戰(zhàn)略來確定?；谶@種認(rèn)識(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)出了人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程。
人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程圖
如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰(zhàn)略，而確定人力資源戰(zhàn)略的常見做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進(jìn)而明確組織使命和確定組織發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)明確的組織使命和發(fā)展戰(zhàn)略來確定組織在一段時(shí)間內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個(gè)發(fā)展階段組織的一個(gè)或一組根本任務(wù)，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的制定具有指導(dǎo)意義。
在確定了組織的人力資源戰(zhàn)略之后，要進(jìn)行一個(gè)三位一體的模塊化管理過程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質(zhì)及流動(dòng)現(xiàn)狀”并“兼顧其他因素”，從而進(jìn)一步確定出組織合理的員工流動(dòng)率。一般的人力資源戰(zhàn)略，都會(huì)涵蓋引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、留住人力資源這五個(gè)方面的內(nèi)容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰(zhàn)略后就可以很快地完成，這時(shí)候組織就應(yīng)該審視現(xiàn)有員工素質(zhì)與流動(dòng)現(xiàn)狀，并對(duì)比留人理念和政策，確定是否應(yīng)該與員工建立長期工作關(guān)系、留住員工及究竟應(yīng)該與哪些類型的員工建立這種關(guān)系。例如，對(duì)于管理類員工、非管理類員工、低技術(shù)員工、高技術(shù)員工等等不同類型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現(xiàn)有員工素質(zhì)與員工流動(dòng)現(xiàn)狀會(huì)反過來影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎(chǔ)論”的又一反映，例如當(dāng)前組織的員工素質(zhì)很低且流動(dòng)率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策。“兼顧其他因素”，是指組織在確定合理的員工流動(dòng)率之前，可能還需要考慮如當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況、勞動(dòng)力市場狀況、勞動(dòng)力行業(yè)結(jié)構(gòu)、所有制結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模情況、社會(huì)保障制度、用工制度、用工法律、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰(zhàn)略前可能已經(jīng)考慮過了，如果有遺漏或當(dāng)時(shí)沒有認(rèn)真考慮的，這時(shí)候就必須再次考慮。
在這個(gè)模塊化管理過程之后，組織就能夠確定合理的員工流動(dòng)率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發(fā)展戰(zhàn)略并基于人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現(xiàn)實(shí)狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優(yōu)選方案。
下面要做的工作是如何管控、保持這個(gè)合理的員工流動(dòng)率。我們認(rèn)為,對(duì)于人力資源工作來說,以下九項(xiàng)職能管理工作都會(huì)對(duì)管控、保持合理的員工流動(dòng)率產(chǎn)生影響,組織應(yīng)該通過對(duì)這九項(xiàng)工作科學(xué)合理地搭配使用,來實(shí)現(xiàn)對(duì)合理員工流動(dòng)率的有效管控。
1.在做職位分析工作時(shí)，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內(nèi)容、工作條件、權(quán)責(zé)范圍、工作關(guān)系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對(duì)工作的感覺和評(píng)價(jià)就會(huì)相對(duì)較好、怨言較少，因而流失率會(huì)降低。反之，如果是“模糊的職位分析”,員工對(duì)組織的感受和評(píng)價(jià)就會(huì)不好,比如可能會(huì)感到組織的管理是混亂的、工作是無序的、前景是難料的,從而流動(dòng)率會(huì)上升。
2.在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，不同的工作程度同樣會(huì)帶來不同的員工流動(dòng)率。如果是“縝密地人力規(guī)劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒有人員過度使用帶來的員工的不堪忍受、也沒有人多事少造成的組織主動(dòng)或被動(dòng)減員，因而員工的流動(dòng)率會(huì)降低。反之，如果是“粗略的人力規(guī)劃”，流動(dòng)率就會(huì)因相反的情況出現(xiàn)而上升。
3.在進(jìn)行招聘甄選工作時(shí)，科學(xué)有效或粗放馬虎的招聘甄選活動(dòng)也會(huì)帶來不同的員工流動(dòng)率。如果是“科學(xué)地招聘甄選”，則每個(gè)崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒有低能高就的，也沒有高能低掛的，這樣員工的流動(dòng)率就會(huì)降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動(dòng)率就會(huì)上升。
4.“有效”或“無效”地績效考評(píng)，對(duì)員工流動(dòng)率也有著不同的影響。如果是“有效地績效考評(píng)”，能夠肯定員工成績、指出缺點(diǎn)不足、提供改進(jìn)建議，能夠與員工的薪酬、培訓(xùn)、升遷掛起鉤來，對(duì)員工的激勵(lì)作用很大，同時(shí)提高員工的滿意感和評(píng)價(jià)，降低員工的流失率。反之，如果是“無效地績效考評(píng)”，考評(píng)結(jié)果不能反映真實(shí)情況甚至反映相反的情況，對(duì)員工的晉升、薪酬、培訓(xùn)也沒有正面影響，員工流動(dòng)率就會(huì)上升。
5.“有競爭力”或相對(duì)“較低”的薪酬，對(duì)員工的流動(dòng)率也有不同影響。這一點(diǎn)似乎是顯而易見的，一般情況下，相對(duì)較高的、有競爭力的薪酬工資水平都更有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；而相對(duì)較低的薪酬工資水平會(huì)導(dǎo)致員工流向其他單位、其他行業(yè)，流動(dòng)率上升。
6.組織給員工的培訓(xùn)開發(fā)機(jī)會(huì)是“豐富”還是“稀少”，也對(duì)員工的流動(dòng)率有不同影響。當(dāng)組織增加了員工的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，員工的滿意度會(huì)提高、對(duì)自己在組織中的前景會(huì)有好的預(yù)期，因而穩(wěn)定性會(huì)更好；而如果只有“稀少”的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，則員工流動(dòng)率會(huì)增加。
7.員工關(guān)系管理的好與壞，也會(huì)對(duì)員工流動(dòng)率產(chǎn)生不同的影響?！昂椭C的員工關(guān)系”能夠增加員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度，對(duì)組織的感覺和評(píng)價(jià)也會(huì)更好，從而對(duì)組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關(guān)系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對(duì)工作環(huán)境的滿意度降低，離職可能性加大，流動(dòng)率提高。
8.倡導(dǎo)“凝聚、團(tuán)隊(duì)”的組織文化，還是倡導(dǎo)“游離、獨(dú)行”的組織文化,也會(huì)對(duì)員工流動(dòng)率產(chǎn)生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨(dú)行、冷漠為恥的,那么員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)就會(huì)比較強(qiáng),離職率就會(huì)比較低;反之,員工的游離、獨(dú)行意識(shí)比較強(qiáng),流動(dòng)率也會(huì)相應(yīng)增大。
9.組織做了認(rèn)真、細(xì)致的職業(yè)生涯管理工作，還是根本沒做職業(yè)生涯管理，對(duì)員工的流動(dòng)率也會(huì)有不同的影響。認(rèn)真、細(xì)致的職業(yè)生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業(yè)上升通道和發(fā)展空間，引導(dǎo)員工孜孜不倦的努力向前，使員工對(duì)組織難以割舍，降低流動(dòng)率；反之，員工看不清自己前進(jìn)的方向和希望之所在，對(duì)組織就難有留戀之感，流動(dòng)的可能性就增加，流動(dòng)率就會(huì)提高。
當(dāng)組織在人力資源戰(zhàn)略的指引下合理地搭配做好了這九項(xiàng)人力資源職能管理工作，合理的員工流動(dòng)率就能夠被有效地管控和保持。
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